Maturité de la fonction achat : kesako ?

Professionnalisation et maturité de la fonction achats sont des notions souvent entendues dans les discours, conférences et formations. Mais que signifient-elles et à quoi correspondent-elles ? Petit panorama de la « grande galerie de l’évolution » du métier.

© Epictura

« J’avoue que j’aurais du mal à donner une définition précise de ce qu’est une « fonction achat mature ». Et par rapport à quoi », confesse volontiers Jérôme Meunier, directeur des achats, de la logistique, des projets et du développement durable au GHT Sud Bretagne. Plusieurs enseignants ou praticiens, au premier rang desquels Jean Potage, ont cherché à y voir plus clair. S’il fallait établir une sorte de « grande galerie de l’évolution » de la fonction achat en synthétisant ces travaux, il serait possible de recenser 5 stades.


Les étapes de l’évolution


La phase basique correspondrait à un « acheteur », réduit au rôle d’approvisionneur, sans objectif réel sinon celui de satisfaire au plus vite les demandes formulées par les autres services. « C’est le cas de l’acheteur qui travaille toujours dans l’urgence et relance les mêmes consultations en fonction de l’arrivée des besoins », illustre Thierry Fall, responsable des achats du GHT 78 Nord.

Jérôme Meunier se souvient de son arrivée à Lorient il y a maintenant cinq ans. « La situation partait de loin. D’ailleurs, on ne parlait pas d’achat, mais plutôt de services économiques. Les professionnels avaient tendance à nous contacter par téléphone ou à se déplacer, y compris au magasin, uniquement à des fins d’approvisionnement. On avait un peu l’impression d’être dans une grande surface. »


Une étape serait accomplie avec la constitution d’une équipe dont le but, dans un premier temps, de rechercher des pistes d’économies, notamment en introduisant des leviers du type négociation. Et un échelon supplémentaire encore franchi par la présence de professionnels formés et fin connaisseurs de leurs segments, travaillant au sein de processus clairement identifiés et respectés, capables de challenger les fournisseurs et les prescripteurs.


Il y a encore du pain sur la planche


L’association aux décisions stratégiques représenterait l’avant-dernière marche pour des achats, sollicités dès l’émergence des besoins et capables de raisonner en coût global, pilotes de projets et portes d’entrées de l’innovation. Et le Graal atteint à partir du moment la fonction, composante à part entière de la politique de l’organisation ou de l’établissement, est perçue comme force de proposition.

 

Hugues Lefranc

Pour Hugues Lefranc, directeur des achats du CH de Valenciennes, l’évolution d’une fonction achats peut se résumer à 3 niveaux établis en fonction de la valeur ajoutée apportée : activité réduite à la passation des commandes et des marchés (VA faible contribution), achats réalisés par des experts du sujet (VA limitée), intervention très en amont et en aval du cycle des achats (forte VA). « Les fonctions achats hospitalières sont aujourd’hui au niveau 1 ou 2 et très rarement au 3 », jauge Hugues Lefranc, fort de son expérience passée dans le secteur privé, notamment chez Valéo, où il est impossible de « court-circuiter la fonction achats qui englobe toutes les demandes en amont. »


« Le secteur de la santé a encore des progrès à accomplir, poursuit-il. « Par exemple, beaucoup de fonctions achats ne couvrent pas l’ensemble du périmètre. Loin d’être considérée comme stratégique, la direction des achats est encore, dans certains cas, toujours assimilée à une problématique d’approvisionnement. Côté ressources humaines, le management peut demeurer fonctionnel et non hiérarchique, cas de figure que l’on ne verrait pas dans le privé. À nous de démontrer ce que notre métier apporte comme plus-value, notamment, dans le cadre d’un GHT, auprès des établissements parties qu’il faut convaincre. Mais cela prend aussi du temps. »


Un travail de longue haleine


À Lorient, Jérôme Meunier peut attester du chemin déjà parcouru. « Aujourd’hui, le vocabulaire a changé, on parle d’acheteurs avec des tâches précises, attachés à des segments particuliers, qui font du sourcing, conçoivent, en liaison avec la cellule des marchés, la consultation la plus efficace possible, sans se contenter de faire du copier/coller et de changer les dates de la précédente mise en concurrence et qui challengent aussi les fournisseurs. Le tout en lien avec les prescripteurs et les utilisateurs car les acheteurs se déplacent dans les services et participent aux réunions avec les cadres de soin. »

 

« Pouvoir être associé très en amont des projets reste un combat de tous les jours et un travail de longue haleine. Un nouveau site sera ouvert dans un an. La direction des achats et de la logistique est représentée au comité de pilotage et dans les groupes de travail et cela portera ses fruits : ce n’est pas lorsqu’on a coulé le béton qu’il faut réfléchir à la politique hôtelière », poursuit-il.

 


À quoi correspondent ces échelons pour un établissement de santé ou un GHT ? Consultant au Resah, Jean-Vincent Tuffigo, qui accompagne des hôpitaux depuis près de dix ans, distingue plusieurs leviers. D’abord disposer d’un organigramme stable, avec des fonctions clefs clairement identifiées. « Une organisation cible qui sera mise au point à partir de la cartographie de ses achats », complète Thierry Fall. Ensuite avoir réussi à construire des outils communs et fait converger les marchés. Enfin, pouvoir analyser la performance et la satisfaction des clients, piloter leur suivi avec l’aide d’un contrôleur de gestion achat, et définir une vraie stratégie : « réagir et faire des coups, c’est de l’opportunisme, et non de la stratégie », analyse Jean-Vincent Tuffigo.

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