La première vague de coronavirus a frappé l’Alsace avec « une extrême brutalité », a rappelé Olivier Gak, directeur du pôle de gestion des investissements, de la logistique et des achats des Hôpitaux universitaires de Strasbourg (HUS, 2200 lits, 6 sites, 12 000 salariés), le 17 novembre, à l’occasion du séminaire des directeurs achats et logistique, organisé par Aline Coudray (GHU Paris), Gaëlle Zantman (EP Ville Evrard) et Pierre Kouam (GH Nord Essonne), trio aidé par des élèves directeur d’hôpital de la promotion 2020-2021 Louis Lareng.
Envolée des consommations
Les chiffres se passent de commentaires. Le 25 février, les HUS accueillent leur premier patient Covid et, le 3 mars, le premier contaminé en réanimation. Deux semaines plus tard, l’établissement soigne déjà 149 malades dont le tiers en réa. Début avril, la barre des 600 patients Covid est franchie. En dépit de toutes les difficultés, les HUS réussissent à prendre en charge au total 1856 personnes frappées par le virus. « À part peut-être Mulhouse et Colmar, il y a peu d’établissements qui ont été plus affectés comme nous, au point que nous sommes devenus, pendant la crise, un CHU 100 % Covid », a résumé Olivier Gak.
Réorganisation complète de la DHA vers l’approvisionnement
Au début de la crise, les HUS disposaient d’un « stock relativement important ». Mais en deux semaines, tout change : les fournisseurs cessent de livrer, notamment les EPI. À partir du 18 février, les premières ruptures apparaissent au stock central du CHU, d’autant que les services ont tendance à commander massivement et à constituer des réserves. Parallèlement, les consommations mensuelles s’envolent. Au pic de la crise, les HUS vont utiliser 160 000 blouses. L’usage des masques chirurgicaux quadruple quasiment, passant de 114 000 à 420 000.
La direction des achats se réorganise complètement pour se focaliser sur les approvisionnements. La première action que mènent les HUS est d’identifier les groupes de produits « critiques » à partir des consommations et des ruptures d’approvisionnement : 55 sont recensés, hors pharmacie. Tous les soirs, un staff se réunit, fait le point sur les quantités à réunir pour le lendemain, fixe des prix plafonds en fonction des différents fournisseurs sourcés et aussi des dons. « Les HUS ont bénéficié d’une véritable solidarité de toutes les entreprises en possession de masques », a signalé Olivier Gak.
1000 équipements biomédicaux achetés en 3 semaines
Chaque matin, la cellule de crise du CHU décide de l’ouverture de capacités complémentaires dans tel ou tel site, avec des objectifs calés pour la direction des soins et la direction des achats. Au total, près de 140 places de réanimation seront installées, alors que la capacité théorique avant l’épidémie était de 85 lits toutes activités confondues. En trois semaines, les HUS acquièrent plus de 1000 équipements biomédicaux, soit le quart de la moyenne annuelle en temps normal, pour un investissement de 2,94 millions d’euros.
Des équipes solides : un véritable atout
Le directeur du pôle de gestion des investissements, de la logistique et des achats tire évidemment plusieurs leçons de cet épisode particulier. Pour lui, l’un des atouts est d’avoir disposé d’une robuste équipe d’acheteurs et aussi d’experts biomédicaux. « J’ai trouvé en arrivant (Olivier Gak, auparavant directeur des achats du CHU de Reims, a pris son poste en novembre 2019, NDR) une équipe de 5 ingénieurs spécialisés et expérimentés qui avaient tous un solide réseau relationnel. » Un carnet d’adresses qui a fait la différence lorsqu’il s’agissait de convaincre un fournisseur de livrer du matériel à Strasbourg plutôt qu’ailleurs.
Olivier Gak a livré à ses collègues plusieurs enseignements. D’abord « accepter de ne pas forcément tout maîtriser » dans une période de recherche tous azimuts avec la possibilité de tomber sur des produits qui ne fonctionnent pas, ensuite « diffuser un maximum d’informations » et gérer les rumeurs. Dans le domaine de la distribution aux services, il considère qu’on « ne met jamais les dotations trop tôt » et qu’il est indispensable d’avoir des relais dans les pôles pour effectuer le suivi, vérifier ce qui a été commandé, au risque de fonctionner à l’aveugle et de passer un temps considérable à rechercher l’information.
Conserver une logique industrielle
Au chapitre de l’organisation des équipements, il a abordé la question de la gestion de la hiérarchie. « Vos responsables vont toujours demander exactement il y a combien de respirateurs », a-t-il illustré, « il faut prendre sur soi, donner un nombre de places équipables et ne pas encombrer la cellule de crise de problématiques ultra-techniques ».
Le directeur du pôle de gestion des investissements, de la logistique et des achats du CHU Strasbourg a également insisté sur la nécessité de conserver une « logique industrielle », surtout lorsqu’il s’agit d’ouvrir 140 places en un temps record, en essayant d’harmoniser le parc. « Oui, je pourrai acheter deux respirateurs en Pologne mais pour des raisons de maintenance, de durée, de formation du personnel, je décide de ne pas le faire et je décide d’équiper chacune de mes unités de manière homogène. En période de crise, c’est difficile à faire passer », a-t-il reconnu.
