Améliorer la prise en charge des patients et la qualité de vie au travail de nos personnels. Voilà pour les objectifs. Adopter un management plus participatif, mettre de côté le système pyramidal, pousser les équipes à trouver elles-mêmes des solutions aux problèmes rencontrés, valoriser les progrès réalisés au quotidien. Voilà pour la méthode.
Les DG impliquées
« Pour que cela fonctionne, la démarche doit être institutionnelle, avec une volonté de la direction générale », a prévenu d’emblée Adeline Girardot, ingénieur logistique du GHU. À Tours, le processus a été lancé par la DG avec un appel à volontaires. La réanimation, la maintenance bâtiments, la radiothérapie ont, entre autres, répondu présents. Tout comme la blanchisserie.
Dans les deux cas de figure, le cheminement ne s’est pas fait la fleur au fusil. À chaque fois, l’hôpital a pris le soin de se faire accompagner par un prestataire, et par des experts en interne. Une ingénieure organisation et méthodes au CHRU et une personne dédiée à l’amélioration continue au GHU et recrutée au mois de septembre. Le tout appuyé par des séminaires et des formations.
Des tableaux de management visuel à la blanchisserie
L’approche s’est concrétisée à Tours par l’installation d’un « tableau de management visuel » dans 3 secteurs de la blanchisserie, a expliqué Thaïs Ringot, directrice de l’hôtellerie, de la logistique et de la salubrité. Des supports destinés aussi bien à servir de baromètre du moral (pensée et humeur du jour) qu’à présenter la « promesse » faite par l’équipe (objectif commun) aux patients et aux collègues hospitaliers, les actualités, les indicateurs, et l’identification de soucis quotidiens matérialisés sous la forme d’autocollants.
« L’idée est d’organiser le plus régulièrement possible un « stand up meeting », des petites réunions debout qui ne sont pas censées durer plus de 10 minutes », a poursuivi Thaïs Ringot. De quoi hiérarchiser les problèmes, en fonction de leur importance et de la capacité à les résoudre. « Le but est d’impliquer les agents, de trouver des idées et d’échanger avec ceux qui n’osent pas faire remonter les problèmes ». En partant du postulat qu’on réfléchit mieux à dix que tout seul dans son coin.
Priorité aux transports sanitaires
Le GHU Paris Psychiatrie et Neurosciences a choisi de son côté de réserver une salle de réunion à la démarche. Côté logistique, la priorité a été donnée aux transports sanitaires. Réflexions et échanges ont débouché sur la définition d’indicateurs pour avoir une vision objective de l’état des lieux (nombre de fiches d’évènements indésirables, temps de réponse aux demandes de transports urgentes, nombre d’appels et qualité des appels reçus par la régulation…), la mise à plat des soucis rencontrés chaque jour, la définition de contremesures et un plan d’actions. Et chaque semaine, le point est fait devant, là aussi, un tableau, pour estimer l’impact des idées apportées.
Des propositions opérationnelles qui portent leurs fruits
Plusieurs suggestions ont porté leurs fruits. Compte tenu de la pathologie des patients en psychiatrie, les ambulanciers doivent être accompagnés. La proposition de reclasser du personnel à cet effet devrait rassurer les agents chargés du transport et soulager les équipes soignantes (plus besoin de détacher une personne à chaque voyage). Autre nouvelle procédure : un appel passé par l’ambulancier avant chaque rendez-vous pour s’assurer que le patient sera bien présent et éviter déconvenues et perte de temps.
Les points positifs sont nombreux : communication plus régulière avec les équipe, transparence sur les objectifs et les indicateurs, implication réelle des agents dans la résolution des problèmes, actions correctives opérationnelles. Mais si ce type de management nécessite une mobilisation sur le long terme. « L’absentéisme peut mettre en péril la pérennité de la démarche », a prévenu Thaïs Ringot. Elle implique aussi de dégager du temps au quotidien. « Si on passe un mois sans se réunir, on perd le fil ».
