Depuis la fin juin, le GHT de l’île de la Réunion (CHU de Saint-Denis et Saint-Pierre, groupe hospitalier Est Réunion de Saint-Benoît, centre hospitalier Ouest Réunion de Saint-Paul et EPSM Réunion implanté dans la même localité) a, officiellement, sa direction des achats, confiée à Jean-Michel Beaumarchais, directeur des achats et de la logistique du CHU. Une mutualisation amorcée depuis deux ans, avec des marchés « territoriaux » passés sur la base du volontariat, et forcément impactée par la crise sanitaire. Car si le département de la Réunion a été relativement épargné, comparé à Mayotte, l’épidémie a compliqué, encore plus qu’ailleurs, les circuits d’approvisionnement dans cette région de l’Océan Indien.
Faute de pouvoir compter sur le trafic maritime, fortement ralenti en début d’année, il a fallu se tourner davantage vers la solution de la voie des airs. « Mais alors que notre volume de fret aérien a été multiplié par quatre fois, passant de 15 à 60 tonnes mensuels, le nombre de vols disponibles a été divisé par dix, avec deux à trois vols hebdomadaires au lieu de 5 quotidiens », précise Laurent Mermillod-Blardet, responsable achats-marchés du CHU et du GHT.
Un combat quotidien pour s’approvisionner
Et l’établissement hospitalo-universitaire n’est pas la seule structure de l’île à solliciter les deux seules compagnies aériennes qui continuent alors à fréquenter le tarmac de l’aéroport Roland-Garros. La préfecture appuie ses demandes de créneaux, mais rien n’est jamais acquis. « Cela a été un combat quotidien pour faire venir les médicaments, le matériel de laboratoire, mais aussi des EPI, produits que l’on ne faisait pas venir par avion auparavant. Le tout avec des volumes importants. Il ne faut pas oublier que l’île compte 800 000 habitants ».
En outre, une partie du fret qui atterrit à La Réunion ne fait qu’escale avant de repartir pour Mayotte. En outre, le trafic d’Orly, fermé, est détourné sur Roissy, compliquant encore la tâche des équipes et du transitaire. « Si les fournisseurs n’acheminaient pas le matériel en temps et en heure à l’aéroport en métropole, toute l’organisation prévue s’effondrait ». Avec le recul, Laurent Mermillod-Blardet considère que l’organisation a tenu le choc, même si la rupture a souvent constitué un risque majeur.
Des acheteurs juristes de formation
De gauche à droite : Jean-Michel Beaumarchais et Laurent Mermillod-Blardet
Place maintenant à la direction des achats territoriale, avec comme colonne vertébrale le service des achats-marchés du CHU (17 agents en tout) créé il y a sept ans, au caractère pour le moins original. « Nous n’avons pas de cellule marchés », explique Laurent Mermillod-Blardet. Pour une raison simple : tous les acheteurs ont une formation initiale juridique. Et ils se sont spécialisés sur certains segments (médicaments, DM, biomédical, informatique, hôtellerie et environnement du patient, etc.), en fonction des compétences, des appétences et des besoins du service.
Selon le chef du service achats-marchés, la greffe a très bien prise. « Ils ont pris goût au sourcing et à la négociation avec les fournisseurs. » Pour Laurent Mermillod-Blardet, « le système présente un avantage indéniable. Il évite d’avoir un acheteur dont les idées géniales n’obtiennent pas l’aval de la cellule juridique ». En outre, le système n’est pas verrouillé. « Les acheteurs gèrent des portefeuilles, mais ils sont polyvalents et capables, sur la partie juridique, de prendre en charge d’autres segments. Cette organisation nous permet de réagir très vite aux demandes. »
Une organisation à ajuster
La direction des achats et de la logistique, sous la direction de Jean-Michel Beaumarchais, sera structurées en deux branches : la première, achats-marchés, sera renforcée par des collaborateurs exerçant au Centre hospitalier Ouest Réunion (CHOR). La deuxième, consacrée à la logistique, est confiée à Véronique Mousillat, directrice-adjointe au CHOR. Elle aura la responsabilité de deux importants chantiers : l’animation et le suivi du PAAT, ainsi que les projets stratégiques logistiques du GHT à l’exemple de la plateforme logistique hospitalière.
« Il ne s’agit pas seulement de se préoccuper de m2 et de béton, car on peut toujours externaliser un hangar et des frigos, mais de réfléchir au changement de méthodes que le projet va entraîner à terme. La plateforme sera-t-elle chargée de centraliser la passation des commandes, quelles seront ses éventuelles délégations, comment s’occupera-t-elle des médicaments et des DM ? L’idée est de mettre tout le monde autour de la table et de réfléchir ensemble », expose Laurent Mermillod-Blardet.
Pour le reste, la répartition des tâches n’est pas encore arrêtée. « Nous allons ajuster l’organisation avec l’arrivée de nos nouveaux collègues sans brusquer les choses ». Le sujet des travaux est également à l’étude. « Il y a principalement deux possibilités, soit l’intégration de manière plutôt autonome dans la direction achat territoriale, soit la mise en place d’un dispositif dédié à l’échelle du GHT. Notre volonté est de trouver systématiquement des solutions consensuelles ».
