Comment diagnostiquer sa maturité achats

La fonction achats d’une organisation est-elle encore au stade de l’enfance, de l’adolescence ou est-elle adulte ? Pour se faire une idée de la situation, les professionnels ont le plus souvent recours à l’auto-évaluation, par l’entremise d’un questionnaire. Mais certains militent en faveur d’un regard extérieur plus objectif. Car le but de la manœuvre est bien de cerner les axes de progrès et de dresser une feuille de route destinée à améliorer la performance de l’équipe.

© Epictura

Apprécier la maturité de la fonction achat, notion différemment perçue (voir notre article du 27 juillet dernier), est une pratique courante chez certaines grandes entreprises privées. « Lorsque j’ai débuté ma carrière chez Valéo il y a quinze ans, toutes les directions achats du groupe étaient auditées chaque année avec une grille définie et identique pour avoir une cohérence d’évaluation », se souvient Hugues Lefranc, directeur des achats du CH de Valenciennes.


Une démarche encore neuve, côté secteur public, en raison de la jeunesse de la fonction. « Nous n’avons pas encore entamé ce type d’évaluation mais les acheteurs ne sont en poste que depuis deux ans sur leur nouvelle mission de coordination au niveau de l’établissement », explique Vincent Place, directeur adjoint des achats et de la logistique de la Métropole européenne de Lille.


Une photo à un instant T

 

Florence Marquès

Comment faire ? « Mesurer sa maturité entre dans un processus classique de gestion de projets, qu’il est possible de réaliser en interne, ou avec l’aide d’un AMO. Il s’agit de prendre une photo à un instant T, au moyen le plus souvent d’entretiens qui permettent d’écouter les différents acteurs, les équipes pour connaître leurs perceptions de leurs missions, mais aussi celles des personnalités dirigeantes, telles que la direction générale ou la Commission médicale d’établissement, qui n’ont pas forcément le même regard et attentes sur la fonction achat. Ensuite, il faut une étape de prise de recul nécessaire pour tirer les conclusions : manque-t-on par exemple de reporting ? Faut-il étoffer l’encadrement intermédiaire ? Recalibrer la charge de travail des équipes ? », détaille Florence Marquès, directrice des achats du CHU de Montpellier, qui a réalisé l’exercice, avec l’aide d’un cabinet conseil, lors de son arrivée en 2012.


Responsable des achats du GHT 78 Nord, Thierry Fall a, durant son parcours professionnel, mené l’enquête pour le compte d’une association rassemblant 15 EHPAD du Maine-et-Loire. Il illustre les problématiques d’investigation : est-ce que la structure a défini une stratégie et des politiques achats ? Comment la fonction est-elle perçue en interne ? Quelles sont ses compétences ? Quels sont les moyens dédiés ? Quelles sont les pratiques : sourcing, négociation, prise en compte du coût global, gestion des risques, suivi de l’exécution…


Le recours à l’autodiagnostic


La technique la plus usitée est celle de l’autodiagnostic réalisé par des entretiens et un questionnaire. Une pratique testée il y a dix ans par le ministère des Armées. Une trentaine de ses structures avait rempli un questionnaire dans onze domaines dans le cadre d’une « matrice de maturité ». Pour la partie « connaissance de l’offre » par exemple, le service était considéré de niveau 1 s’il disposait d’une culture économique minimale et consultait des sites Web spécialisés, de niveau 2 s’il était capable de réaliser une synthèse des marchés fournisseurs par segment, de niveau 3 s’il effectuait une veille économique sur un ou plusieurs segments et si 60 % de ses procédures formalisées étaient couvertes par une stratégie d’acquisition, et de niveau 4 si 80 % des achats s’appuyaient sur des études de marché.


Il ne s’agissait pas d’attribuer des notes aux acheteurs, ni de se décerner des satisfecit, mais de visualiser les points forts et les points faibles à améliorer. Et l’auto-évaluation devait être collective. En 2017, les ministères des Finances et de l’Education nationale se sont également inspirés de cette méthode pour estimer le degré de maturité de leurs achats et déterminer si la fonction était « émergente, en développement, optimisée, mature ou confirmée ».


Dans la même logique, le GHT Sud Bretagne s’apprête à radiographier sa cellule des marchés territoriale avec un guide d’entretien. « C’est la première fois qu’on réalise cette démarche d’évaluation et je vais proposer à tous mes collègues des autres GHT bretons de suivre notre exemple en utilisant notre grille », annonce son directeur des achats Jérôme Meunier. Assez aisée à manier, la technique pose toutefois la question de l’impartialité de l’analyse.


L’objectivité du regard extérieur

 

Hugues Lefranc

« Après trois mois en poste, j’ai utilisé la grille imaginée par le programme Phare en la personnalisant et en l’appliquant chaque année. Mais cette auto-évaluation est-t-elle totalement objective ? C’est pourquoi je suis on ne peut plus favorable à un regard extérieur », estime Hugues Lefranc, qui imagine des spécialistes allant d’établissements en établissements pour repérer les axes de progrès.


Auditer, c’est aussi donner un coup de pied dans la fourmilière. « Il faut procéder à une évaluation globale de la fonction, et ne pas comparer chaque département ou segment d’achat, au risque de provoquer une compétition qui pourrait être mal perçue par les équipes », prévient le directeur des achats du CH nordiste. « Les évaluations se focalisent sur certains enjeux et cochent les cases : existe-t-il une organisation, une politique, des outils, une équipe avec un contrôleur de gestion… Mais cela ne revient pas forcément à mesurer la performance des achats réalisés », observe aussi Jean-Vincent Tuffigo, consultant au Resah.


Se réinterroger régulièrement


Remettre régulièrement l’ouvrage sur le métier s’avère également impératif. « Notre organisation est très performante et les résultats sont au rendez-vous. Pour autant, il est essentiel de revisiter la photo qui a été prise. Je viens par exemple de recruter une nouvelle responsable juridique pour septembre 2020. En plus de sa prise de fonction, je lui ai demandé, à son arrivée, de réaliser cette photo, d’observer l’organisation de son équipe et de réfléchir à comment la faire évoluer de manière optimale et efficiente. Les organisations les plus performantes sont celles qui se réinterrogent sans cesse. La crise du Covid l’a encore démontré », prévient Florence Marquès.


Autre moyen de s’étalonner : le benchmarking, très précieux de l’avis de tous les acheteurs interrogés. « C’est évidemment un excellent moyen, témoigne Jean-Vincent Tuffigo, par exemple pour se comparer en termes de performance ou de robustesse d’organisation. Cependant son utilisation reste un exercice délicat. En fonction des résultats, le directeur des achats pourra se voir reprocher par sa hiérarchie d’avoir un effectif trop important, ou, a contrario, de manquer de bras par son équipe … ».


« C’est utile mais ce n’est pas la réponse à tout non plus. La Métropole européenne de Lille participe au réseau de France urbaine, ce qui permet d’échanger avec des structures similaires. Mais la vérité d’une organisation n’est pas forcément celle d’une autre. Chacun a son histoire, ses spécificités », pondère Vincent Place, directeur adjoint des achats et de la logistique, qui n’hésite pas à aussi à mettre en regard ses pratiques et les enquêtes menées par exemple par l’Observatoire de l’achat responsable (Obsar) ou les études comme celle menée en 2017 par la chaire Optima de l’université de Pau.

Réagir à cet article

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *